Case: O gerenciamento de quebras de papel
Este projeto foi liderado por Roberto Costa, atual Sócio-Diretor da Legacy Consulting.
Como conseguimos reduzir brutalmente as quebras de papel (e economizar milhões de reais anualmente) num grande jornal de circulação nacional, até alcançarmos a média do padrão internacional de 2% ao mês?
Uma pequena introdução: numa gráfica convencional, seja de impressão 'rotativa' (como a de jornais) ou de impressão 'plana' (folha a folha), existe uma perda de papel previamente admitida nos processos logísticos e industriais. Esta perda é mais acentuada durante o processo de impressão, visto que a tecnologia implica gastar mais material do que aquele que se transforma em produto para o cliente – exatamente como a maioria dos processos industriais, infelizmente.
Nesse cenário, o custo do papel é usualmente o mais alto custo industrial de uma gráfica. Em virtude desta relevância financeira (e para que se possa controlá-la), suas perdas são previstas no orçamento anual de grandes empresas. Deve-se manter o “índice de avariados” igual ao orçado e se possível abaixo deste. Assim, todo esforço na redução de avariados de papel representa uma grande quantidade de dinheiro economizado numa gráfica.
Voltando ao nosso caso: no ano de 2001, este parque gráfico tinha um consumo anual médio de 60 mil toneladas de papel, apresentando um índice de avariados de impressão em torno dos 8% (uma média global considerando-se jornais próprios e de terceiros). Traduzindo isso em dinheiro, eram cerca de US$ 2,5 milhões/ano. Ocorre que, à época, tal índice representava quase o dobro do previsto em orçamento, e algo precisava ser feito urgentemente. Havia quase US$ 1,2 milhão acima do orçado para se reduzir!
Para reduzir de tal forma os custos desse insumo primário, era fundamental reduzir o índice de avarias. Analisando a situação, mapeamos as fontes de perdas de papel nos processos:
Avariados na partida de máquina (materiais perdidos até a estabilização do processo de impressão)
Avariados de colagem (exemplares perdidos no processo de substituição automática de bobinas de papel durante uma rodada de produção)
Avariados de papel branco (papel utilizado para fazer o setup das máquinas)
Avariados de papel impresso (perdas do processo ao longo de uma rodada)
Excesso de tiragem (o processo de impressão rotativa convencional não permite obter o número exato de produtos pretendidos)
Avariados de pré-impressão (provocados por etapas anteriores ao processo principal)
Avariados por quebras de papel (por motivos diversos, tais como o próprio material, as condições em que chega à máquina, condições do próprio equipamento, operação do equipamento, interação com outros materiais etc.)
dentre outros motivos de perdas
A produção gráfica recebia um resumo mensal com os índices de avariados, em média dois meses após os eventos ocorridos. Tais índices, calculados pela área de Logística e Suprimentos, não forneciam dados suficientes para uma análise profunda sobre as causas de avarias, além do tempo decorrido entre o desempenho e sua análise dificultar ações mais efetivas. Considerando a pressão da diretoria para melhorar tais índices, esse processo precisava mudar radicalmente.
Iniciou-se então um esforço conjunto, com várias ações de melhoria conduzidas paralelamente, todas baseadas no que cada setor industrial julgava prioritário fazer para reduzir o índice de avariados. Entretando, após alguns meses trabalhando em várias frentes simultaneamente, os números globais continuavam ruins – e o ânimo das pessoas envolvidas começava a esfriar pelos fracos resultados. A conclusão é que o esforço conjunto em várias frentes ao mesmo tempo, embora parecesse compensador, era ineficiente: desperdiçava energia com causas acessórias (que provocavam poucas perdas) e não colocava energia suficiente nas causas principais (responsáveis pelas maiores perdas). Mudamos o rumo.
Decidimos focar um dos componentes do “índice de avariados”, as quebras de papel, que representavam uma parcela considerável dos avariados de produção (cerca de um terço do total). Porém, havia um consenso interno bastante franco: não havia controles de processos confiáveis para tomar qualquer boa decisão a respeito. Era preciso estruturar um sistema de coleta de dados confiáveis que ajudasse a gerenciar (obter e usar informações) sobre as quebras de papel.
Havia um sistema de acompanhamento de produção, no qual impressores, operadores de remessa (embalagem e expedição) e técnicos de manutenção apontavam todos os eventos ocorridos em cada produção: paradas de máquina, trocas de página, avariados de partida, colagens, avariados de produção, quebras de papel etc. O problema é que não havia um padrão estruturado de apontamento: cada pessoa descrevia uma ocorrência da forma que melhor lhe parecia. Além de não permitir a estratificação dos dados, tal sistema também não emitia relatórios específicos sobre quebras de papel.
Como responsável pelo projeto, após algumas semanas pesquisando como estruturar um sistema de controle de quebras de papel – técnico, objetivo e fácil de assimilar – selecionei um relatório da IFRA* sobre avariados no processo de impressão, o qual serviu de base para estruturar e padronizar um sistema de gerenciamento de quebras de papel, usando as categorias de problema, local/sintoma e razão, além de diversas outras referências relativas ao papel e à produção gráfica.
Tal sistema levou meses para ser desenvolvido, pois incluiu testes de aderência aos processos já existentes de apontamento de produção e de recebimento de papel. Ele também dependeu de enorme empenho individual para assegurar a precisão dos índices calculados no novo sistema, em comparação aos índices oficiais utilizados pela empresa.
Enfim, com a conclusão do sistema, sua apresentação para a diretoria e aprovação, imediatamente passamos à implantação, que incluía treinamento intensivo de todos os envolvidos no processo. Tal treinamento, baseado na metodologia IFRA, envolveu aproximadamente 250 pessoas, incluindo supervisores, impressores, técnicos de manutenção e outros.
Numa segunda fase, foi criado um grupo multifuncional de monitoramento, reunindo representantes das áreas de impressão, manutenção, engenharia de processos, logística e remessa. Com encontros inicialmente semanais, utilizávamos o sistema de gerenciamento de quebras como base de dados para análise das quebras ocorridas na semana anterior. Bingo!
A agilidade obtida com o novo processo de apontamento nos permitiu visualizar com clareza muito maior os índices de quebras de papel, permitindo também analisá-las de várias formas: por máquina, por porta-bobinas, por fabricante de papel, por tipo de problema relatado, por local, por sintoma, por equipe, dentre várias outras formas. Isto nos permitiu planejar e executar ações pontuais ou sistêmicas muito mais objetivamente.
Adicionalmente, com informações da área de Logística e Suprimentos e da Engenharia de Processos, chegou-se ao custo médio estimado de uma quebra de papel, considerando custo da tonelada do insumo, tempo de máquina parada, horas-homem de trabalho perdidas, avariados de nova partida de máquina, energia elétrica adicional e outros. Com este custo inserido no sistema, passamos a ter acesso a gráficos como este:
Começamos então a perceber o resultado claro dessas ações junto às equipes envolvidas – e, agora, motivadíssimas. Logo, os índices começaram a despencar. Para se ter uma ideia, aqui vão alguns resultados apurados após a implantação do sistema:
Num parque gráfico que tinha à época 6 rotativas offset de dupla largura, a quantidade média mensal de quebras teve uma redução de 73%, caindo de 310 para 85/mês
O custo médio mensal das quebras passou de US$ 54 mil/mês para menos de US$ 15 mil/mês, economizando mais de US$ 460 mil/ano (hoje, quase R$ 2 milhões/ano)
O índice geral de quebras passou, em média, de 6,1% para 2,1%
O percentual de causas de quebras não apuradas foi reduzido em 50%
Aumento médio de produtividade (e consequente aumento de disponibilidade de máquinas) de 13% – o que significa aumento de capacidade produtiva sem um centavo de investimento em compra de equipamentos
Melhoria sensível (embora não quantificada) da qualidade final do produto e da satisfação do cliente/leitor, pois menos paradas/interrupções do processo produtivo implicam menor risco de produtos defeituosos irem parar nas mãos de um cliente/leitor
Enfim, este case serve para ilustrar algumas coisas interessantes:
Demonstrar que, sem know-how adequado para efetivamente controlar um processo, não há como gerenciar seus resultados – em outras palavras, não há como extrair dele a melhor qualidade, pelo menor custo e no menor tempo. Isso é a base do Lean Seis Sigma.
Pessoas que acabam de receber um bom treinamento encaram um objetivo empresarial como um desafio pessoal, entendem a importância de sua posição e adquirem conhecimentos para entregar resultados dentro de um padrão definido.
Um sistema de controle informatizado, customizado, com base teórica consistente e alimentado com dados confiáveis, pereniza resultados atingidos durante um projeto, 'vacinando' um processo contra a rotatividade de pessoal.
O que devemos ter sempre em mente é que os processos causam defeitos e variações – antes das pessoas. Temos, primeiro, de corrigir e melhorar os processos, sejam de produção ou de controle, para então avaliarmos o desempenho das pessoas envolvidas.
Com um bom processo, um bom controle e um bom pessoal – isto é, treinado e respeitado – alcança-se qualquer objetivo!
* A IFRA é originalmente uma associação técnica mundial de editores de jornais, dedicada à pesquisa e consultoria técnicas. Atualmente integra a WAN, Associação Mundial de Jornais
