Case: Implantação e gestão de uma área de manutenção

Este projeto foi liderado por Roberto Costa, atual Sócio-Diretor da Legacy Consulting

 

 

Quando fechava a venda de um sistema de gerenciamento de manutenção (quando ainda se vendiam sistemas regularmente, antes do modelo SaaS – software as a service), fui convidado a liderar a reestruturação completa da manutenção industrial de um dos maiores fabricantes de insumos gráficos da América Latina, sediado em São Paulo.

 

Estávamos levantando dados específicos de manutenção para customizar o sistema que a empresa acabara de adquirir. Foi então que a permanência prevista de alguns dias na empresa transformou-se num enorme e empolgante desafio que consumiu alguns meses, logo após a precipitada saída da empresa terceirizada que gerenciava e executava a manutenção.

 

Ocorre que não houve a chamada fase de transição na saída dessa empresa. No rompimento do contrato, o cliente deles (que era também o meu) ficou sem os serviços, sem os técnicos, sem o sistema de gerenciamento (de propriedade da terceirizada), sem o histórico de intervenções (que fazia parte do sistema), sem manuais e até sem os checklists dos procedimentos mais básicos, como lubrificação. Um tremendo problema.

 

O parque industrial dessa empresa era composto por cinco áreas de produção e uma central de utilidades – com gerador, ar condicionado e caldeiras. O número de equipamentos passava de 350, sem contar a manutenção predial. Foi necessário então 'atacar' simultaneamente várias frentes a toque de caixa: selecionar e contratar um supervisor, técnicos, oficiais e ajudantes; solicitar manuais de manutenção para os fabricantes (alguns dos quais nem existiam mais); definir estratégias de manutenção (preventiva, corretiva, preditiva) para cada área da empresa, fabril ou não; usar o conhecimento de operadores de produção mais antigos e um ou outro remanescente da antiga manutenção (antes da terceirização) para recriar planos iniciais de manutenção; dentre outras diversas ações.

 

Pouco após o início do processo ficou claro que, embora o novo pessoal contratado juntasse excelente capacitação técnica e grande motivação, ainda carecia de diretrizes fundamentais para a gestão eficaz de uma área de Manutenção. E essa carência era anterior ao gerenciamento informatizado, cujo sistema a empresa acabara de comprar. Era preciso que esse novo time (e, inclusive, os gestores já existentes) assimilasse conceitos e procedimentos que serviriam de base para os tipos e processos de manutenção a serem implantados.

 

Uma pequena reflexão, aqui: a maioria das mudanças provoca, naturalmente, estresse e rejeição entre os afetados. Seja por insegurança quanto ao desconhecido; seja por temor real quanto ao conhecido (em geral, decorrente de um trauma); seja pelo esforço físico que um processo de mudança implica; seja pelo desgaste emocional envolvido; seja por uma certeza pessoal de que a mudança esteja equivocada; seja por um ceticismo quanto à necessidade de mudar. Enfim, há várias razões pelas quais uma mudança (ou um conjunto delas) enfrente resistência.

 

Então, como mudar algo para a sobrevivência de uma função, de toda uma área, ou até da empresa inteira?

 

O caminho adotado, neste caso como em outros, foi o de trazer o nível de entendimento das pessoas para o que chamaríamos de senso comum. (O qual, embora seja “comum”, não tem nada de usual para a maioria das pessoas – até que lhes seja mostrado.) Era preciso alinhar os ânimos e os objetivos entre todo o pessoal envolvido neste projeto.

 

Primeiro, foi mostrado (e demonstrado) que era necessário mudar o enfoque da Manutenção, tanto de gestores quanto de operadores, técnicos etc. E começando pela seguinte constatação: não existem “Produção Manutenção”. Existe, isso sim, uma função unificada na empresa (uma grande responsabilidade) que é a de produzir algo: um bem (tangível) ou um serviço (intangível), o qual deve ser entregue ao cliente.

 

Essa produção envolve uma execução técnica (por uma área e função que denominamos “Operação”) e um tipo de suporte técnico para que essa Operação cumpra sua responsabilidade (executado por uma área e função que denominamos “Manutenção”). Produção, então, é Operação + Manutenção. Esta foi a primeira mudança conceitual para que a empresa tivesse chance de sucesso: um realinhamento de responsabilidades para realizar o produto final – na quantidade prazo combinados, pelo custo qualidade requeridos. Em resumo, é disso que a empresa precisa para ganhar dinheiro e, com ele, sobreviver e crescer.

 

Segundo – como diz o ditado –, “prevenir é mais fácil de remediar”. Porém, embora isso faça parte do senso comum, a maioria das empresas não trabalha preventivamente. Então era necessário o comprometimento e apoio de todos os níveis envolvidos (da diretoria aos técnicos) para a real importância da função de manutenção preventiva, vital para a sobrevivência e qualidade de seus produtos e processos – e, portanto, da empresa em si.

 

Era (e é) fundamental o entendimento de que os procedimentos preventivos custam mais barato (para ilustrar, compare a diferença de preço entre litros de óleo lubrificante e a troca de um sistema de engrenagens inutilizado por falta de lubrificação) e são programáveis (compare a situação de reservar algumas horas ou minutos de cada equipamento por semana, num rodízio programado, com a necessidade de mobilizar técnicos e fornecedores para recolocar um equipamento em operação em plena quinta-feira à noite, no meio do maior pedido da semana cujo prazo de entrega vence na sexta).

 

Logo após os principais conceitos terem sido devidamente tratados, voltamos à etapa de implantação da Manutenção (e de seu respectivo Sistema de Gerenciamento recém-adquirido). Em reuniões com a Diretoria Industrial, Gerência e Supervisão, definimos a Política de Manutenção da Empresa, bem como suas atribuições e abrangência (Missão). Também montamos uma Equipe Multifuncional de Implantação da Manutenção, composta por Gerente, Supervisor e Técnicos (mecânico e eletrônico), responsável por fazer a implantação fluir do âmbito estratégico/conceitual para o tático/operacional.

 

O primeiro trabalho dessa equipe foi providenciar o Mapa de Equipamentos, Instalações e Utilidades da empresa inteira (setorizado de acordo com o organograma da empresa, definindo assim a abrangência e responsabilidades da área de Manutenção) e também escolher a Área Piloto para implantação (uma etapa crítica do projeto, visto que todos os novos conceitos, técnicas e procedimentos seriam testados nessa área, para então servirem de modelo para implantação em todo o restante da empresa).

 

Na Área Piloto, o projeto de Implantação da Manutenção conduziu as etapas de:

  • Elaboração do Mapa de Criticidade com todos os equipamentos, instalações e utilidades presentes na área – baseado nos critérios da manutenção centrada na confiabilidade, classificamos os equipamentos nos graus X-Y-Z, definindo procedimentos, periodicidades, checklists, inspeções, materiais para as ações preventivas e corretivas;
     

  • Levantamento de todos os dados possíveis dos equipamentos (descrições, desenhos, esquemas etc.) – criando a norma para a atribuição de tags para todos os equipamentos da área piloto e também da empresa em geral. Isso permite identificar de forma única cada máquina ou instrumento, rastreando suas intervenções, seu desempenho e a adequada alocação de custos;
     

  • Criação do Plano de Lubrificação – baseando-se nos manuais técnicos que foram conseguidos e no levantamento local de todos os pontos de lubrificação dos equipamentos, foram criados desenhos em CAD desses pontos, tabelas de periodicidade e dos tipos de lubrificantes necessários para cada equipamento;
     

  • Definição do fluxo de trabalho de manutenção – atribuições de cada membro da equipe, categorias de manutenção e prioridades para atendimento, bem como o cronograma de treinamento do time;
     

  • Criação dos novos critérios e da rotina para emissão de Ordens de Serviço de manutenção (com treinamento do pessoal de Operação) e dos relatórios de desempenho para avaliação da Produção (Operação e Manutenção);
     

  • Redefinição da política de estoque de peças de reposição segundo uma curva ABC e o grau X-Y-Z, além de uma norma de codificação de acordo com natureza, família e utilização de cada peça, visando cadastramento no sistema para controle de custos.

 

Graças ainda ao 'achado' de antigas Ordens de Serviço em papel, foi possível tabular um histórico dos seis meses anteriores à implantação da Área Piloto, servindo como referência de desempenho e subsídio para os recém-criados índices de Avaliação de Manutenção (KPI's – Key Performance Indicators), que também contemplavam avaliação de custos e de produtividade.

 

Após a completa implantação da Área Piloto, com as readequações necessárias ao longo do processo, elaboramos um cronograma de implantação para a empresa em geral, com objetivos, metas e atividades para os demais equipamentos, instalações e utilidades da fábrica, seguindo os mesmos princípios já descritos. Utilizamos o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) para o acompanhamento do cronograma e estabelecemos reuniões semanais de programação e avaliação de serviços entre Manutenção e Operação. Aplicamos também a ferramenta FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) para os equipamentos e sistemas críticos, com definição de causas e melhoria contínua do sistema.

 

Enfim, após um período de trabalho árduo mas compensador, concluímos com êxito a completa reestruturação da área de manutenção da empresa, com o 'bônus' de finalizá-la com a implantação de um sistema informatizado e completamente customizado às suas necessidades. Seguem alguns números que ilustram esse projeto:

  • 480 horas de treinamento da equipe de Manutenção (Supervisor e Técnicos) e 90 horas da equipe de Operação (Supervisores e Operadores)
     

  • Média de 500 Ordens de Serviço preventivas/mês, contra cerca de 200 Ordens de Serviço corretivas no período, para toda a fábrica
     

  • Economia anual, em comparação à Manutenção terceirizada, superior a US$ 60 mil/ano (pelo câmbio atual, seriam mais de R$ 240 mil/ano)
     

  • Redução média do número de paradas em 42%, redução do tempo médio de paradas em 28% e aumento do tempo entre falhas (tempo disponível para operação) em 18%

 

Tais resultados, proporcionando mais velocidade e eficiência operacional, menores custos de manutenção e menor risco de defeitos/reclamações, ilustram a importância cada vez mais clara de se conjugar três movimentos essenciais em projetos de implantação, de reestruturação ou de melhoria de resultados: know-how conceitual e técnico, treinamentos consistentes e sistemas informatizados e acessíveis.

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